Hvordan hindrer du at kunnskap blir sittende fast i siloer? Hvordan skaper du fagmiljøer som faktisk utvikler seg? Og hvordan vet du at det du gjør, faktisk funker? I denne episoden deler Helene Wergeland, Senior Organizational Development Specialist i ReMarkable, hvordan de jobber med deling, eierskap og læring i hverdagen. Ikke som en ekstra aktivitet, men som en integrert del av kulturen.
Hvordan bygger du et verdensledende teknologiselskap med bare ett produkt? For reMarkable handler det om en ekstrem nysgjerrighet, og å forstå at læring ikke er noe som skjer på kurs, men i det øyeblikket du gjør feil.
Det startet med en håndfull mennesker og en idé om å lage et "papir-nettbrett" for bedre tenkning. I dag er reMarkable en global suksess med mellom 500 og 600 ansatte.
Men med eksplosiv vekst kommer også voksesmerter. Hvordan sikres det at kunnskapen flyter når alle ikke lenger kan gjøre alt? Linn Skulstad inviterte Helene Wergeland, Senior Organizational Development Specialist i reMarkable, til Markedslønsj for å knekke koden.
– Fra starten var absolutt alt som skjedde læring. Vi hadde ikke spesifikke ansvarsområder, alle måtte gjøre alt. Det var innovasjon ved nødvendighet, forteller Wergeland.
Nå som selskapet har vokst, er realiteten en annen. De kan ikke lenger være en gjeng generalister.
– Vi er nødt til å spesialisere oss. Vi kan ikke være 600 stykker som vet alt. Men utfordringen blir da: Hvordan hindrer vi at kunnskapen forblir i de nye siloene?
Mange selskaper rigger store kompetanseprosjekter for å møte fremtiden. Hos reMarkable har de ikke tid til det. Læring må skje i "fart".
– Vi er så presset på tid og har så høye krav til leveranse at vi ikke kan sette av uker til kursing. Vi må drive utvikling i det faktiske arbeidet, sier Wergeland.
I praksis betyr det lavterskel-strukturer som "hack days", hvor ansatte får frie tøyler til å eksperimentere, og "retroer" (evalueringer) etter hver fase for å lære av feil.
– Vi har også "fase-slutt-møter" hvor hele selskapet samles. Der ser vi på hva vi har lært, hvilke feil vi har gjort, og hva som er viktig for oss å forstå felles. Det handler om å bygge en kultur hvor det er lov å si ifra om både det som funker og det som ikke funker.
For å lykkes med en slik læringskultur, starter jobben lenge før første arbeidsdag. "Curious" (nysgjerrig) er en av selskapets tre kjerneverdier, ved siden av "Dedicated" og "Generous".
– Vi rekrutterer ikke bare på kompetanse, men på holdning. Er de påskrudd? Stiller de spørsmål? Har de et ønske om å vite mer? Vi er gode på å finne folk som har den higen etter utvikling, forklarer Wergeland.
Men hun innrømmer at det er en balansegang. Når arbeidspresset blir for høyt, er nysgjerrigheten det første som ryker.
– Det er en organisatorisk utfordring. Vi må sikre at vi prioriterer riktig, slik at vi har tid til å nære den nysgjerrigheten vi vet bor i folkene våre.
I mange teknologiselskaper blir markedsavdelingen ofte sittende på sidelinjen som en bestillerfunksjon. I reMarkable jobber de aktivt for å unngå dette gjennom systemtenkning.
– Når man gjør noe på software eller hardware, må man forstå hva det betyr for hvordan vi tar det ut i markedet. Og motsatt: Hvordan tar vi responsen fra kundene tilbake til produktutviklingen?
Wergeland oppfordrer markedsførere til å ta mer plass.
– Markedsavdelingen må tørre å være frempå. Ikke vent på bestillingen. Vær nysgjerrig på resten av organisasjonen, og få resten av organisasjonen til å bli nysgjerrig på dere. Intern markedsføring av markedsavdelingen er undervurdert.
Mens tradisjonelle selskaper legger femårsplaner for kompetanse, har reMarkable et kortere perspektiv.
– For oss er langsiktig planlegging kanskje to år. Vi vet ikke hva fremtiden bringer. Er det bare dette vi skal drive med? Det krever at vi hele tiden vurderer om vi skal "reskille" ansatte, eller hente inn ny kompetanse utenfra.
Nøkkelen, ifølge Wergeland, er å hjelpe hjernen med å fokusere. I en verden med informasjonsoverload må ledere være tydelige på hva som er viktig å lære akkurat nå.
– Hvis vi ikke er konkrete på hva vi skal ta med oss, er det vanskelig å få kunnskapen til å feste seg i langtidsminnet. Vi må ha en lysstråle som peker på det viktigste.
Dette lærte vi av samtalen med Helene Wergeland: