Hvordan bygger merkevarer autentisitet og tillit i en tid der forbrukerne er mer kritiske og informerte enn noen gang? Aslak Sletten, tidligere leder for Forsvaret Kommunikasjon og nå direktør for merkevare, marked og kommunikasjon i Cappelen Damm, deler sine erfaringer. Han gir innsikt i hvordan merkevarer kan navigere i samfunnsendringer, forstå målgrupper og bygge tillit gjennom strategisk kommunikasjon. Episoden tar for seg ansvar, tillitsbygging og hvordan strategisk kommunikasjon kan være nøkkelen til suksess.
Skal du lykkes i å engasjere målgrupper, så må du være autentisk. Det er altså ikke vårt informasjonsbehov som er styrende, men det er livene til målgruppen, og det er helt avgjørende.
Linn Skulstad: Velkommen tilbake til ny episode av MarkedsLunsj. Jeg heter Linn Skulstad og er konsulent i Markedssjefene. Dagens lunsjgjest har jeg virkelig gledet meg til å få i studio. Han har en solid bakgrunn i strategi, kommunikasjon og ledelse, og han har vært en nøkkelspiller i å bygge og styrke både merkevarer og samfunnsverdier. Og ikke minst så har han et sterkt fokus på å bygge gode relasjoner mellom mennesker, organisasjoner og samfunn. Hjertelig velkommen til leder for forsvarets kommunikasjon og påtroppende direktør i Norges største forlagshus, Cappelen Damm sin toppledelse, med ansvar for merkevare, marked og kommunikasjon. Velkommen, Aslak Sletten.
Aslak Sletten: Tusen hjertelig takk.
Linn Skulstad: Du, før vi dykker ned i dagens tema, så er det to ting vi må få svar på først. Bortsett da fra å være sjef for forsvarets kommunikasjon, hvem er du?
Aslak Sletten: Jeg er en mann på 50 år. Så er jeg gift med Anita.
Linn Skulstad: Riktig. Hva er enestående kundeopplevelser for deg?
Aslak Sletten: Ja, det var et bra spørsmål, eh, som jeg måtte bruke litt tid på å finne ut av. Og så slo det meg plutselig at, jo jo, det er jo selvfølgelig min første arbeidsgiver. Det er Posten Bring. Det er når du bestiller en pakke. Og det er når du følger pakkens reise. Og så kommer du til den herlige pakkeboksen, og så slipper du å finne frem en kode, men den kobler seg direkte til mobilen din. Mhm. Døren åpnes, pakken er der. Og når du lukker døren, så får du en hyggelig melding der det står "Takk for at du lukket døren." Da ble jeg så glad at jeg sendte en melding til mine tidligere kollegaer og sa: Bra jobbet! Så det er en god kundeopplevelse.
Ja. En annen ting jeg tenkte på, som er litt sånn ikke så viktig kanskje, men det er hurtiglading. Vi kjører jo elbil de fleste nå. Eh, og hurtiglading er jo sånn type himmel eller helvete. Himmel når du trenger å lade, og det fungerer. Helvete når du trenger å lade, og det ikke fungerer. Mhm. Så det å kunne tæppe kortet sitt nå i stedet for å bruke 1200 apper. Det er også en klar, klar kundeforbedring.
Linn Skulstad: Ja, jeg må si meg enig i det, altså. Jeg har flere som nevner at, er det ikke stress med den elbilladingen? Bare, nei, for når det funker, så funker det som en kule.
Vi skal snakke om hvordan merkevarer kan bygge autentisitet og tillit i en tid hvor forbrukere er mer kritisk og informerte enn noen gang. Og når vi sier autentisitet, da mener vi det å være ekte, ektheten i merkevaren. Og du skal dele erfaringer og perspektiver på hvordan moderne merkevarer kan navigere i disse komplekse problemstillingene, hvordan de kan tilpasse seg samfunnsendringer og forstå målgrupper bedre.
Og så skal vi dekke noen viktige innsikter om ansvar og tillitsbygging, og hvordan kommunikasjon kan være nøkkel til suksess. Så, hvis vi går da litt tilbake til autentisiteten og tilliten. Hva mener du er de viktigste faktorene for at en merkevare skal oppleves som autentisk i dag? Og spesielt da når forbrukerne er mer kritiske og informerte enn før.
Aslak Sletten: Mhm. Det første jeg tenkte da, det er at, er det sånn at alle merkevarer må være autentiske? For man kan jo av og til tro det, når man jobber med kommunikasjon og merkevare og den type ting. Og så viser det seg jo kanskje at det ikke er tilfelle da. Jeg jeg satt og tenkte litt på eksempler, og da begynte jeg å tenke på kinesiske biler. Altså merkevarer med noe særlig mindre autentisitet og identitet enn det, synes jeg er litt sånn vanskelig å å finne egentlig.
Og så tenkte jeg litt på, hvordan går det egentlig med de bilene? Og da googlet jeg det, og så ser jeg at de vokser. Mhm. Vi kjøper flere kinesiske biler. Og det gjør vi altså i en tid hvor vi vet at Kina støtter Russland. Vi vet fra før at Kina har mangel på menneskerettigheter. Og så vet vi også at Kina er ganske aktive i samfunnet rundt oss, internasjonal sikkerhet, påvirkning. Men vi kjøper kinesiske biler likevel. Så da slår det meg liksom at, kanskje dette med autentisitet og identitet og merkevarestyrke og sånn, betyr kanskje ikke så mye i alle sammenhenger. Mhm. Eh, det er det første jeg tenkte på.
Og da var det jo nærliggende å tenke på Tesla. Fordi det er jo motsatsen til kinesiske biler. Det er jo en merkevare som vi alle kjenner. De som kjøper Tesla, de og har fulgt Tesla i mange år, de ser jo på det som en merkevare med identitet. De knytter gjerne identiteten særlig til den det merket. Og så vet vi jo alle hva grunnleggeren eller en av grunnleggerne av Tesla nå gjør, og hvordan han endrer seg. Og da er jo spørsmålet, hva skjer da? Med en merkevare som er autentisk i utgangspunktet, og har så mye identitet knyttet til seg. Eh, det synes jeg er veldig spennende. Så jeg gikk nå og leste litt om aksjekursen, og aksjekursen går jo opp. Men det er kanskje på kort sikt. Hvem vet? Så jeg synes det er veldig spennende sånn å se hvordan et merke som Tesla som har så mye identitet knyttet til seg, vil utvikle seg i de neste årene nå. Kommer de til å ha samme autentisitet, eller kommer de til å ha en ny variant?
Linn Skulstad: Hva tror du?
Aslak Sletten: Jeg vet ikke. Men jeg lurer på om de kanskje kommer til å få en ny kjøpegruppe. Har du, har du noen tanker om den kjøpegruppen der? Jeg tror kanskje at de som kjøpte Tesla i utgangspunktet, blir litt mindre interessert i å knytte sin identitet til merket i fremtiden. Men det kan jo hende at jeg tar veldig feil. Kanskje de bare blir en vanlig, et vanlig merke som konkurrerer på samme verdier som kinesiske biler. Mhm. Det kan jo også skje.
Til spørsmålet om hva som er de viktigste faktorene, så tror jeg at kjernen ligger et eller annet sted rundt det at kjernevirksomheten og eksterne forventninger går i takt. Mhm. Eh, når det går i takt, så er i hvert fall forutsetningene for å oppleves som en autentisk virksomhet, merkevare, da er i hvert fall forutsetningene til stede.
Linn Skulstad: Mhm. Kan, kan du utdype den litt mer? Hva du legger i det?
Aslak Sletten: Eh, jeg jobber jo i forsvaret, og i forsvaret så jobber vi mye med innhold, men vi jobber også mye med samarbeid med medier. Mhm. Så hadde vi en interessant sak for, for ikke så alt for lenge siden, når NRK lagde TV-serien "Klar til strid." Så det var jo en avtale vi gikk inn for en god stund siden, og så ble den sendt på TV. Ja, jeg husker ikke helt, var det 2023 kanskje. Har du sett den?
Linn Skulstad: Jeg har sett den. Ja. Ja.
Aslak Sletten: Du husker kanskje at de to første episodene var ganske røffe.
Linn Skulstad: Yes. Ja.
Aslak Sletten: Internt i forsvaret så skapte det litt debatt, mens i samfunnet så skapte det ikke debatt.
Linn Skulstad: Ja.
Aslak Sletten: Og det forteller meg at det forsvaret som ble vist i NRK-serien "Klar til strid", det er det forsvaret som folk og samfunn forventer å se. Det tenker jeg er et godt eksempel på å være autentisk, at kjernen i virksomheten, altså hvordan du opptrer og er, går i takt med det som samfunnet og befolkningen forventer av deg.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Det tror jeg kanskje er et godt eksempel på akkurat det.
Linn Skulstad: Veldig interessant, fordi når vi ser på merkevarer som da klarer å være autentiske, så er jo det et veldig stort ansvar å ta, spesielt når du skal tilpasse deg de samfunnsendringene som som skjer raskt da. Så hvordan tenker du at merkevarer klarer dette?
Aslak Sletten: Ja, jeg tenker at svaret på det er å forstå samfunnsendringene, og enten du jobber med strategi, eller det er kommunikasjon eller andre områder, så er egentlig den viktigste oppgaven din, det er å forstå hva endringene betyr. Og jeg tror det var Albert Einstein som sa at 90% av løsningen, det ligger i å forstå problemet. Og jeg synes det er veldig godt sagt.
Eh, i 2022, 2023, så opplevde vi i forsvaret å få mye oppmerksomhet rundt oss på varslingssaker. I det tilfellet så viste ikke vi en god nok problemforståelse. Hadde vi hatt en bedre problemforståelse, så ville vi kanskje klart å kommunisere på en litt annen måte. Det synes jeg er et feil eksempel og et godt eksempel som er nært oss og som jeg, som jeg tenker vi har lært mye av.
Men det er jo også, ikke sant, mange oppsider i en samfunnsendring, og det gjelder jo å forstå også hvilke muligheter du har, og hvem du kan være i et sånt bilde. Hvis du tar treningsbransjen for eksempel, altså enten det er sats eller andre, andre treningskjeder, så er det jo helt legitimt for en sånn bransje å ta en posisjon eller prøve å ta en posisjon innenfor folkehelse. Ikke sant, du kan velge om du vil være et treningssenter, eller så kan du velge å gjøre folk sunnere.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Og det er to forskjellige virksomheter, selv om du driver med samme ting. Du innledet med å si at jeg skal begynne i Cappelen Damm og publisister og forlag, de har jo en tradisjon. De kommer jo fra et sted, 200 år tilbake i tid. Nå lever vi alle i en tid med krig. Vi har informasjonspåvirkning som en del av hverdagen vår.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Alle nordmenn kjenner til begrepet desinformasjon plutselig. Det blir litt som pandemien, når alle lærte seg om smitte. Nå lærer alle seg om desinformasjon. Men i en sånn tid hvor valg rundt omkring vinnes på TikTok, og dette med grensene for løgn har flyttet seg veldig, ikke bare i USA, men i hele verden.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Så blir plutselig publisister som forlag. De får plutselig en enda viktigere rolle. Og det å forstå den samfunnsendringen og fylle det rommet som merkevare. Det er viktig for samfunnet, derfor så er det et samfunnsoppdrag. Men det er jo også en mulighet for en merkevare.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Så det er liksom det å forstå, altså kan du si, negativ risiko og positiv mulighet i de endringene som vi til enhver tid har rundt oss da.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Arbeiderpartiet gjør det ikke så veldig bra om dagen. Og så prate politikk er jo ikke alltid så lett, men jeg kan jo plassere meg godt i midten da. Så jeg er verken jeg er ikke i ytterkantene politisk. Men jeg mener det er en generaltabbe av Arbeiderpartiet tilbake i tid når de etablerte regjeringen og etablerer vanlige folk som et sentralt retorisk grep og en, kan du si, en målgruppe som de jobber for. Det er stigmatiserende. Det er en, selv om det ikke er ment sånn, så er det en underliggende stigmatisering og til og med en nedvurdering.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Eh, men først og fremst, hvem er vanlige folk? Arbeiderpartiet har jo alltid vært til for arbeiderfolk. Hvem er arbeiderfolk i dag? Er de vanlige, er de uvanlige? Så jeg tror det var en skikkelig tabbe, og jeg tror det er et godt eksempel på at du ikke klarer å være autentisk som Arbeiderpartiet merkevaren i en nåtid som ser litt annerledes ut, rett og slett.
Linn Skulstad: Mhm. Tror du at det peker seg tilbake da på de målingene de har fått nå?
Aslak Sletten: Ja, jeg føler meg helt sikker på det. Eh, jeg tror det å velge en strategi hvor du peker ut vanlige folk og skiller de fra de andre. Det tror jeg er kjempeheldig.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Eh, det er ikke noe poeng i å gjøre det i det hele tatt, men jeg tror det er veldig, veldig uheldig. Og i tillegg så har du den litt sånn unødvendig retorikken mot kapitalismen som det heller ikke er noen grunn til å ha. Man kan ha den politikken uten å ha den retorikken. Så det, det mener jeg også er et eksempel på å være en merkevare som ikke går i takt da med samfunnets forventninger.
Linn Skulstad: Mhm. Når du snakker om det at vi skal forstå målgruppen og sånn, og du var litt inne på det med med å konsumere innholdet, altså hviler det ikke et ansvar på oss som mottakere og? Det å være kildekritisk?
Aslak Sletten: Jo, vi har et veldig stort ansvar, og det er jo en av grunnene til at publisister for eksempel nå spiller en så viktig rolle og bidrar til at vi leser mer enn kommentarfeltet.
Linn Skulstad: Selv med de beste intensjoner, så er jo det tydelig at forskjellige merkevarer, de står jo ovenfor helt ulike typer utfordringer. For eksempel så har jo en offentlig arbeidsgiver og en kommersiell merkevare, de har jo svært forskjellige behov når det gjelder tillitsbygging. Og det finnes jo kanskje ingen universell strategi som fungerer for alle situasjoner. Hvordan kan merkevarene navigere i så ulike tillitsutfordringer?
Aslak Sletten: Nei, det, du har jo helt rett i det, at det er jo egentlig, egentlig helt individuelle vurderinger som må gjøres i enhver organisasjon. Eh, men jeg tror vi må tilbake til det som vi startet med på det forrige spørsmålet. Du må forstå omgivelsene dine, konteksten du opererer i og forventningene som stilles til deg. Jeg tror det alltid starter med det.
Og så jeg tror det er greit å fair å si at tillit, det bygges gjerne i det som er grunnmuren. Og det rives også ned der. Så, så på en måte alt annet det er litt sånn i den sammenhengen blir kanskje litt sånn staffasje. Så tillit bygges og rives først og fremst i grunnmuren og i kjernevirksomheten. Og så må man jo forstå da hva som driver tillit da, for den enkelte virksomheten. Og det er jo helt bransjeavhengig selvfølgelig, og om du er i et forretningsmarked eller et konsumentmarked eller er privat eller eller offentlig.
Men jeg tror også at de store konsernene, i tillegg til sine drivere, har mange av de samme driverne som offentlig virksomhet kan oppleve at de har. Jo større du blir, jo mer samfunnskritisk du blir, jo større krav stilles til virksomhetene, selv om det er et børsnotert selskap og ikke et statlig eid.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Eller eller en etat for den saks skyld da. Tenkte litt på dette her med hva som bygger og river ned tilliten da. Og hvis vi tar på et individnivå, og dette med at ansatte skal ha tillit til sine ledere, så må jo det fundamentale være på plass. Så det hjelper ikke hvis jeg ovenfor mine ansatte har fredagspils for eksempel, og mange sosiale tilstelninger og mange faglige foredrag og reiser som er interessante. Eh, det som er viktig for folk, det er jo at det grunnleggende fungerer. Så du må få en lønn. Du må vite at du har en lønnsutvikling som er forsvarlig. Du må vite at pensjonen er på et ok nivå og at arbeidsgiver tar det på alvor. Og så må du vite at medarbeiderne samtalene og den type ting både blir gjennomført som planlagt og godt forberedt og ikke minst godt fulgt opp.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Hvis du har en leder som gjør det, så tror jeg sjansen for at du får tillit til lederen din er langt større enn i andre tilfeller. Hvis du også tenker på undersøkelser som for eksempel medarbeiderundersøkelser og tilsvarende. Hvis du skal ha tillit til den type undersøkelser, så må du vite at den som bruker undersøkelsen faktisk forstår den og gjør noe med den. Og sånn er det kanskje også på selskapsnivå da, at det er liksom i grunnmuren og i kjernevirksomheten at tillit bygges og skapes og rives ned.
Og da hvordan kjernevirksomheten drives i samspill med det samfunnet som er rundt. Og så er det jo bare 10, 15 år siden at dette med samfunnsansvar var på full fart inn i næringslivet. Jeg husker jeg var på et sånn sånn seminar på litteraturhuset, var fire norske styreledere, store norske selskaper som fikk spørsmålet, hvordan ser dette med samfunnsansvar ut om 10 år? Og dette var i 2012. Og da svarte de enstemmig: Vi kommer ikke til å snakke om samfunnsansvar. Det kommer til å være integrert i måten vi driver virksomhetene våre på.
Eh, og så tok det litt lengre tid, men de traff veldig, veldig godt. Og så det som for bare 10 år siden var på en måte mer enn det som kan forventes av deg. Det er nå bare det som kalles for good governance.
Linn Skulstad: Mhm. Det er det vi forventer.
Linn Skulstad: Men tenker du da at man ikke nødvendigvis snakker så mye om det, men man bare gjør det?
Aslak Sletten: Ja.
Linn Skulstad: Så du faller man til kort hvis man bruker for mye tid på å snakke om dette her?
Aslak Sletten: Ja, altså og så på en måte vi snakker jo mye mindre om grønnvasking nå for eksempel.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Hvorfor er det, hvorfor er det sånn? Ja, kanskje er det fordi at klima og miljø ikke lengre er reklame, men klima og miljø har blitt regulert i mange sammenhenger. Og det vil også i stor grad være lønnsomhet da, som driver samfunnsansvaret eller klimamiljøvennlige tiltak eller andre bærekraftstiltak da.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Så vi har gått fra at det å ta et ansvar som er større enn deg selv, som på en måte tidligere var det vi kalte for CSR og liksom liksom samfunnsansvarsporet. Det er nå i veldig stor grad måten du driver en virksomhet på. Så det er en stor, stor endring.
Linn Skulstad: Hva tenker du om offentlige virksomheter inni dette spørsmålet?
Aslak Sletten: Nei, da tenker jeg det at offentlige virksomheter har noen andre mekanismer og og noen andre drivere for tillit sånn i utgangspunktet. Eh, etterrettelighet, god forvaltning, unngå åpenbar sløsing, ikke for mye konsulentbruk da. det er jo også viktig si vedum. Så det er noen sånne andre kriterier til til offentlige virksomheter.
Men så tror jeg da at det er en veldig stor forskjell på det å ha et mindset om å ikke sløse eller å ha et mindset der vi anerkjenner at skattebetalerne faktisk er kunder. Det tror jeg er to forskjellige ting, selv om det ligner litt på hverandre. Så her tror jeg kanskje vi i offentlig sektor da, i mye større grad kan tenke på at det vi gjør hver dag, det dreier seg om å skape verdi for andre enn oss selv. Eh, det kan være skattebetalernes penger eller selvfølgelig brukerne av tjenestene våre. Fordi det offentlige, det er jo ikke et lukket akvarium da, eller et lukket økosystem uten kunder, men det er egentlig kunder overalt.
Så jeg tror det dreier seg veldig mye om hvilket mindset vi har på akkurat de spørsmålene da.
Linn Skulstad: Og når det kommer til altså problemstillingene og utfordringene knyttet til da hvordan merkevarer kan navigere i tillitsutfordringene. Har du et eksempel på ulike typer merkevarer som du tenker må tilnærme seg det ulikt?
Aslak Sletten: Ehm, jeg vet ikke om du husker eh Hydro, Hydro i Brasil, egentlig. Det er jo et veldig godt eksempel da på en stor global virksomhet som opplever en krise i en annen del av verden, i et lokalsamfunn, hvor de opplever å ikke være tett nok på lokalbefolkningen når krisen inntreffer. Så det er jo et eksempel på hvordan en type merkevare må tilpasse seg samfunnet der de er. Og ha en nær nok forankring til det samfunnet hvor de er. Et annet eksempel med Hydro, det er jo aluminiumsvirksomheten deres, som jo er en kjernevirksomhet for Hydro. Et gammelt kjerneprodukt, som plutselig er en del av fremtidens bærekraft, en fremtids løsninger. Et godt eksempel da på hvordan et gammelt selskap, gammelt produkt, blir revitalisert da i en tid hvor bærekraft er avgjørende.
I forsvaret så jobber vi mye med merkevare og omdømmeutvikling, og "for alt vi har, og alt vi er" har jo vært en et kontinuerlig konsept for oss i 14, 15 år. Det er jo grunnen til at "for alt vi har, og alt vi er" har blitt et såpass godt kjent og godt likt eh budskap, eh både i samfunnet, men også internt i forsvaret.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Alle i forsvaret kjenner det, og elsker det. Så det har blitt veldig, veldig viktig. Og så er det jo sånn at det budskapet alltid dreier seg om Norge. Og det har dreid seg om våre verdier.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Ikke sant, retten til å elske, retten til å tro, retten til å mene, frihet, norsk natur. Det å ta vare på eh landet vårt. Men så er verden litt annerledes nå da. Den ser veldig annerledes ut. Ettersom 2022, egentlig fra 2014. Men fra 2022 så så verden annerledes ut. Da er vi nødt som merkevare å tilpasse oss det. Mhm. Og selvfølgelig forstå at det dreier seg ikke om Norge og våre verdier. Det dreier seg om verden og den utviklingen som verden nå tar.
Linn Skulstad: Mhm. Jeg var så heldig å å høre foredrag med deg i fjor høst for dialogkonferansen. Og da tok du opp denne rekrutteringsfilmen til forsvaret. Og den har jo bare fått en helt annen innpakning og uttrykk enn det den en gang hadde før.
Aslak Sletten: Ja.
Linn Skulstad: Kan du si litt om det i lyset av det du nettopp sa rundt eh budskapet?
Aslak Sletten: Ja, vi lagde jo en film i eh vårt tradisjonelle format i 2022, som til og med fikk Sølvfisk. Veldig stolt av den. Veldig, veldig fin. Den avslutter med: "Det var en gang et land, det er et land." Men det blir litt problematisk når et land i Europa opplever invasjon og kanskje ikke får lov til å være et land. Det var den første eh endringen vi måtte forholde oss til. Og en reklamefilm er tross alt ikke så viktig i en sånn sammenheng. Litt senere så vurderte vi relevansen og da hadde vi varslingssakene.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Så vi så jo det at vi kan jo ikke snakke om at det er et land og var et land og er et land og og fjorder og og tro og eh retten til og så videre. Eh så lenge ikke vi klarer eh for omverdenen å vise at vi eh ivaretar folk på en god måte. Noe vi selvfølgelig gjør, men vi klarte ikke å vise det. Eh og det gjorde at vi måtte endre kurs. Sikkerhetssituasjonen i verden er helt annerledes. Vi har en krig i Europa. Og Norge og alle andre land innretter veldig mye av det vi gjør nå for å støtte Ukraina. Og da lagde vi en annen film som heter "Alt". Og budskapet der er å være forberedt på alt. Jeg tror kanskje etter at jeg viste den filmen på det foredraget du viste til, så tror jeg kanskje at jeg avsluttet med å si at dette var slitsomt. Eller jeg jeg blir sliten av å se den filmen.
Linn Skulstad: Ja, jeg erindrer at du snakket om det, ja.
Aslak Sletten: Ja, og det gjør jeg. Hver gang jeg ser den så blir jeg litt sliten, fordi at det går fort. Budskapet er hardt. Og budskapet er realistisk. Og det er, det er helt i takt med den tiden vi lever i. I eh alt så viser vi soldater. Vi viser eh våpen. Vi viser eh ubåt og fly. Og alt går raskt. Og det er rett og slett et eh et helt annet lydbilde og et helt annet visuelt, en visuell opplevelse da.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Ja. Så det er en påminnelse også om at eh akkurat nå så er verden litt mer utrygg.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Og det det kan man også se da i den filmen.
Linn Skulstad: Mhm. Mhm. Hydro i Brasil nevnte du Aslak og ga oss en veldig fin og tydelig bilde av forsvaret sin kommunikasjon utad med med alt filmen. Det slår meg litt Obos, jeg bare vet at du har nevnt det så vidt tidligere. Hva kan du si om det? For det er vel et et annet eksempel som som vi kan dra inn her.
Aslak Sletten: Ja, jeg synes Obos er et veldig, veldig godt eksempel. Jeg kan jo også da bare nevne at jeg kjenner eh, jeg kjenner kjenner jo også et par stykker der veldig godt, så bare sånn at det er også sagt. Jeg synes Obos er et veldig godt eksempel på det å være en autentisk merkevare med en sterk historisk forankring og mye identitet knyttet til seg da. Ehm og så vet jeg jo at Obos hadde en litt tøff dag på jobb fire år tilbake, sånn cirka tror jeg det var, tre, fire år kanskje. Hvor det var vel litt sånn antydninger til medlemsopprør og en form for kritikk da av retningen som Obos tok og litt sånn den profilen som Obos eh hadde. Jeg tror det var blant annet knyttet til noen litt sånn kostbare eiendomsprosjekter sentralt i Oslo blant annet.
Og det er et sånn veldig sånn godt eksempel på hvordan en merkevare kanskje har mistet takten da, med samfunnets forventninger, eller medlemmenes forventninger i det tilfellet. Og medlemmene i Obos er jo såpass mange vil jeg tro at de er på mange måter samfunnet. Så det er et godt eksempel på at hvis man ikke går i takt, så får man en eller annen reaksjon på et eller annet tidspunkt.
Et annet eksempel på og som er et godt eksempel på det å gå i takt, som også da gjelder Obos, det er jo konseptene de har lagd der unge mennesker spesielt kan kjøpe halve boligen og leie resten. Da går de rett inn i et samfunnsbehov, og kanskje til og med et samfunnsproblem for mange. Går inn med konkrete løsninger, og det er løsninger som er forankret i verdier og historie og kan du si opprinnelsen til Obos da på en veldig, veldig god måte. Og da får du en autentisk merkevare som gjør autentiske ting og viser med hele seg at de går i takt med forventningene til en sånn merkevare. Synes det er et glimrende, glimrende gjort og viktig oppgave. Og det er et godt eksempel også på samfunnsansvar som ikke er noe på siden av kjernevirksomheten, men det er helt og holdent integrert i kjernevirksomheten du driver med.
Linn Skulstad: Du, jeg vil gå litt mer til liksom det å navigere i disse komplekse situasjonene. Merkevarer, de må jo være rustet til å håndtere situasjoner der tilliten kan stå på spill. En solid strategi er jo avgjørende for å beskytte den tilliten. Hva tenker du en god strategi består av for å lykkes med det?
Aslak Sletten: Nei, altså for oss i forsvaret og på kommunikasjonssiden i forsvaret så dreier det seg veldig mye om å være mest mulig åpne om oppgavene vi løser i forsvaret. Hvordan vi løser de og hvordan vi ser på verden. Det er en policy vi har. Og vi har også en forsvarssjef som ønsker mest mulig åpenhet eh fra forsvaret og ut. At vi egentlig skal være så åpne som vi overhodet kan være.
Linn Skulstad: Mhm.
Aslak Sletten: Sånn konkret for vår del så dreier det seg om at vi har definert et resultatmål som heter tillit til samfunnet og det å bygge god forståelse for sikkerhetssituasjonen i verden i samfunnet. Hvis vi gjør det og er åpne, så skaper vi tillit tror vi. Vi tror åpenhet, transparens bidrar til en form for grunnleggende tillit som du får igjen for i de situasjonene hvor det ikke går så bra. Vi tror kunnskap om hvordan forsvaret gjennomfører sine oppgaver bidrar til forståelse for hvorfor vi gjør det og tillit til at vi håndterer det.
Vi har en høy tillit til forsvarsevnen vår i Norge sammen med NATO. Og vi har også fått høy støtte til alliert trening eh i hele Norge, og spesielt i nord. Og det er nok også fordi at vi forteller om det og eh måten vi øver og trener på. Så åpenhet skaper jo ofte tillit, og det tror jeg vi kan kjenne oss igjen i som enkeltmennesker også. Og sånn er det nok mellom merkevarer og og samfunn og mennesker.
Også er jo spørsmålet, er omdømme et resultat av noe, eller er omdømme et mål i seg selv? Og svaret på det er jo begge deler, egentlig. Og jo mer samfunnskritisk eh man er som organisasjon, jo viktigere er det også å ha en langsiktig plan for hvordan man skal både beskytte og utvikle omdømmet sitt. Og i Forsvaret så er det jo sånn at vi opplever ulykker og negative hendelser eh fra tid til annen. Og da ser vi jo at omdømmet vårt påvirkes negativt, ofte kortsiktig. Det vi også ser, det er at det i i det lange bildet så har vi et omdømme som styrker seg. Og det dreier seg jo selvfølgelig om en rekke ulike variabler og er jo først og fremst avhengig av hvordan vi utfører arbeidet vårt. Mhm. Men jeg tror oppriktig at kommunikasjon er eh en form for eh effektor da, eller Mhm. ikke sant? Det kan kommunikasjon kan være med å løfte opp og forsterke eh godt arbeid. Mhm. Og dermed også et eh et ja, sterkere, mer robust omdømme over tid.
Linn Skulstad: Og det vil jo mye ansvar og makt i dette her, eh kanskje spesielt for eh Forsvaret i sin helhet. Det er jo en påvirkningskraft som følger et et større ansvar. Hvordan ser du på sammenhengen mellom makt og ansvar for merkevarer, spesielt de som da har en veldig sterk rolle i i samfunnsdebatten?
Aslak Sletten: Nei, jeg synes det er veldig interessant. Og i Forsvaret da, hvor vi har det vi kaller for verneplikt, så liker jeg også å si at da har vi da har vi også et ansvar. Jo mer verneplikt det finnes, da tenker jeg at, oi, da øker jo ansvaret tilsvarende hos oss. Selv om verneplikt tilsier at vi kan egentlig ta inn de vi trenger, og så mange vi trenger, når vi trenger det.
Men eh, hvis vi tar noen tall da. Mhm. I samfunnet vårt, i Norge, hvert år så har vi 60 000 17-åringer. Så kullet er sånn cirka 60 000. Eh, hver høst så fyller de ut sine egne erklæringsskjema med med liv og lyst og glede og håper enten på å komme inn eller ikke å komme inn i Forsvaret. Av de 60 000 så er det cirka, ja, drøye halvparten som skal på sesjon. Mhm. Og av de igjen, så er det altså cirka 10 000, nå er det litt flere da, fremover. Men bare for å gjøre det enkelt, cirka 10 000 som skal inn i Forsvaret. Og det betyr jo noe, fordi i løpet av ti år så har altså Forsvaret hatt 100 000 unge mennesker gjennom systemet vårt.
Men hvis vi skal ta ansvaret vårt, så er vi nødt til å forvalte det eh på den måten eh at vi viser gode verdier. At vi gjennom arbeidet vårt, helt sånn integrert i arbeidet vårt, bidrar til å øke kunnskapen om mangfold, fordi de ser mangfold i praksis. At vi bidrar til økt likestilling, forståelse for likestilling, fordi vi viser et likestilt forsvar. Ytringsfrihet. At vi viser ytringsfrihet i praksis. Eh, kulturforståelse. Mhm. Altså forståelse for ulike kulturer.
På det beste så kan vi i Forsvaret være en katalysator. Jeg tror jo ofte at vi er det da. Så kan vi være en katalysator for samfunnsutvikling i hele sin bredde. Mhm. Fordi de 100 000 og 200 000 etter 20 år og 300 000 etter 30 år, de har da vært innom et system som gjør at man får nye perspektiver og får kunnskap om helt sånne sentrale samfunns eh eh trender og utviklingsområder da. Mhm. I verste fall, hvis vi ikke viser de verdiene da, så kan det jo få Forsvaret være en bremsekloss i stedet for en katalysator. Fordi vi har den posisjonen vi har da i samfunnet. Og nå tror jeg jeg at vi er en katalysator, men det er viktig å være klar over det. Mhm. Og det er et godt eksempel synes jeg, på at jo mer makt du har, jo større ansvar pålegger det deg. Mhm. Å bruke den makten da på en måte som er bra for hele samfunnet eh utover det å trene seg opp til å bli gode soldater.
Videre da, så er det jo sånn at hvis det er 10 000 som skal inn i Forsvaret, så vil det jo si at det er 50 000 som skal ikke inn i Forsvaret. Og hva betyr det egentlig? I en fremtid, hvis vi kommer i en situasjon hvor det er krig i Norge? Da er det viktig at de 50 000 som aldri kom inn i Forsvaret eller ville inn i Forsvaret, men av en eller annen grunn ikke skulle inn i Forsvaret, da er det viktig at de har hatt en god opplevelse med Forsvaret. Ikke sant? Forsvarsviljen skapes jo i hele samfunnet. Og vårt første kundemøte, det er med 17-åringen. Så vi da, selv om vi har verneplikt i Norge, så innebærer jo det en fantastisk mulighet for oss til å skape gode øyeblikk i møte med Forsvaret for første gang. Det kan jo hende. Jeg har ikke noe forskning som sier det, men det kan jo hende at et godt første møte med Forsvaret bidrar til god forsvarsvilje når det trengs.
Linn Skulstad: Så dette er jo egentlig det du sier der er jo nesten det hele denne sesongen handler om. Enestående kundeopplevelser. Så det starter så tydelig. Ja.
Aslak Sletten: Ja, og du kan lage gode kundeopplevelser i alle mulige sektorer og bransjer. Mhm. Mhm. Ta en helt annen bransje da, som eh, som driver med rekruttering. Mhm. Ok, lat lat som du er administrerende direktør i rekrutteringsselskapet X. Dere er størst i Norge. Mhm. Blant de største i hvert fall. Mange oppdrag. Gjør det veldig bra. Du står opp, drikker kaffe, ser deg i speilet, og så tenker du at nå skal jeg på jobb. Det går bra på jobben. Vi har nye kunder på vei inn og markedsandelen er god og i år kommer vi til å ha god lønnsomhet. Eller så kan du se i det samme speilet, og så kan du si akkurat det samme, men du kan legge til et lite komma, og så kan du si og vi har blitt en viktig aktør for integrering og likestilling i Norge.
Så da er jo spørsmålet til deg, hvem vil du være som selskap og hvem vil du være som administrerende direktør? Jeg ville valgt det siste. Mhm. Men det betyr jo at du må ta noen valg, prioriteringer, og det betyr at enhver rekrutteringsprosess du har, så må det ha et samfunnsperspektiv. Er dette en forsvarlig prosess når det kommer til mangfold, integrering, like muligheter for mennesker i Norge. Det er også et eksempel synes jeg, på egentlig det som er en liten bransje, som egentlig kan ha en stor betydning da for viktige samfunnsområder. Kan være en del av løsningen. Men det fordrer da at du klarer å tenke hvem vil du være og hvem kan du være i en sånn sammenheng. Mhm.
Linn Skulstad: Fra februar så går du inn i en ny rolle. Mhm. Da blir du direktør i Norges største forlagshus, Cappelen Damm. Det er jo en helt annen bransje enn Forsvaret, men det er jo fortsatt en bransje med tillits- og kommunikasjonsutfordringer i i sentrum. Men uavhengig om en merkevare da er offentlig eller kommersiell, så er det avgjørende å vise at man forstår målgruppen og behov og forventninger og hva tenker du er de viktigste faktorene for å lykkes med det?
Aslak Sletten: I Forsvaret så har jeg lært mye hver eneste dag om kommunikasjon fra A til Å, og hvordan man lykkes. Og en av de tingene jeg har lært de siste drøye fire, fire og et halvt årene, det er at skal du lykkes i å engasjere målgrupper, så må du være autentisk. Og skal du lykkes med å nå frem til yngre målgrupper, så må du leve på deres premisser. Mhm. Og eh i Forsvaret så definerte vi ung som en strategisk målgruppe for noen år siden. Eh, nettopp av den grunnen jeg sa i stad, eh det ansvaret vi har.
Fordi vi er nødt til å nå frem til de 50 000 og alle egentlig unge mennesker i Norge på en relevant og god måte. Og det betyr at vi er helt kompromissløse i å kommunisere deres språk, og i veldig stor grad så er det også de som kommuniserer selv til seg selv. Mhm. Det er altså ikke vårt informasjons behov som er styrende, men det er livene til målgruppen som er styrende, og det er helt helt avgjørende.
Linn Skulstad: Hvis du skal oppsummere det vi har snakket om nå, og hva vil du si er de tre viktigste rådene du vil gi til merkevarer som da ønsker å lykkes med nettopp ekthet og tillitsbygging i dag?
Aslak Sletten: Nei, generelt da, så eh er det sånn at kommunikasjon handler i stor grad om å forstå en rekke ulike problemstillinger hele tiden. Så uten en god forståelse av problemene, så vil du heller ikke kunne ta målgruppene eller selskapet ditt for den saks skyld, tilstrekkelig på alvor. Den gode nyheten er at det fungerer. Du tar bedre beslutninger, du kommuniserer bedre, hvis du har forstått problemstillingen. Mens den dårlige nyheten er at det går ikke over. Så du må bruke tid på det og er en arbeidsform som som som er viktig.
Men til spørsmålet ditt og om jeg har tre råd eller ting lytterne kan ta med seg videre, så har jeg egentlig tre spørsmål som du kan stille deg selv. Hvem vil du være som leder? Hvem vil du være som selskap? Hvem vil du være som merkevare? Ønsker du å være en kommersiell virksomhet med høy samfunnsnytte? Eller holder det å være en kommersiell virksomhet? Det spørsmålet bør du stille deg. Det er ideologi.
Så kan du stille neste spørsmål, hvem kan du være? Altså hvilket strategisk handlingsrom har du? Det er ikke alltid du har et handlingsrom, selv om du har lyst. Så kanskje du vil være det, men du kan ikke være det.
Og det siste spørsmålet, du må stille deg, det er, hvem må du være? Samfunnet endrer seg. Og det innebærer at forventningene til deg som leder eller ditt selskap eller merkevarene dere jobber med, eller merkevaren som dere er, har sannsynligvis endret seg allerede. Reglene endrer seg, reguleringene kommer. Så du må også ta det inn da i beregningen. Det siste må du gjøre. De to første er overskuddsspørsmål. Men med et stort potensiale.
Linn Skulstad: Da har det vært en fryd og ikke minst så utrolig spennende å høre på dine refleksjoner i dag. Så tusen takk for at du tok lunsjen din med meg.
Aslak Sletten: Og tusen takk for meg.
Speaker: Markedssjefene er et rendyrket konsulentselskap innen markedsføring. Med tjenesten Marketing for Hire får du rask tilgang til riktig kompetanse og nye perspektiver på en fleksibel, skalerbar og kostnadseffektiv måte. Så er det noe du lurer på, så håper jeg at vi hører fra deg.
Speaker: Denne podcasten er produsert av Monster Podcast for Markedssjefene.